Behavioral Change Coaching
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成果が見えない人材育成に
悩む企業の方へ
研修を受けても現場で変わらない。そのギャップを埋めるのが、
ルジュナの「研修行動変容コーチング」です。
行動変容を科学的にデザインし、研修効果を組織の成果に直結させます。
一過性の研修から脱却し、行動が定着する学習設計へ。
ルジュナは、学びを業務に接続し、研修振り返り・内省、フォロー、効果測定まで含めた
「続く仕組み」を設計。個人の自律性と組織の学習文化を同時に育てます。
6 Challenge Scenarios
こんな課題を抱えていませんか？
多くの企業が研修後の「行動変容」に課題を感じています。
ルジュナは6つの典型的な課題シナリオに対応した支援を提供します。
3 Root Causes
研修効果が上がりにくい、3つの理由
研修設計の問題ではなく、学習の「その後」に問題があります。
ルジュナはこの3つの障壁を科学的に解消します。
3 Key Points
研修効果を高める3つのポイント
行動変容を「偶然」から「設計」へ。ルジュナは3つの要素を組み合わせて研修効果を最大化します。
3-Step Process
研修行動変容コーチング 3つのステップ
研修実施前から効果測定まで、一貫した設計で行動変容を実現します。
Experience Learning Cycle
経験学習サイクル × 行動変容コーチング
コルブの経験学習サイクルは「具体的経験 → 内省 → 教訓（概念化）→ 実践（実験）」で回ります。
このうち「内省（リフレクション）→ 教訓 → 実践」の3局面が、行動変容コーチングのセッションが直接支援する範囲です。
つまり行動変容コーチングのセッションは、「内省（リフレクション）→ 教訓 → 実践」までを一貫して伴走する営みです。 現場の経験を「やりっぱなし」で終わらせず、確実に学びと次の行動へ変換する——この循環を意図的に回すことが、行動変容の質を決めます。
4 Levels of Reflection
なぜ「内省」が必要なのか — リフレクションの４レベル
サイクルの起点であり、最も差がつくのが内省（リフレクション）です。
熊平美香氏が提唱する「リフレクションの4レベル」を手がかりに、内省を浅い振り返りで終わらせず、深い学びへと引き上げます。
なぜ内省が必要か。 人は経験しただけでは変わりません。
経験から学ぶ能力の高い人は、行為の中で内省し、他者からフィードバックを求め、批判にオープンになって未来へつなげています。
一方、成長を実感できない人は「そもそも内省していない」「内省が浅く自己対話ができていない」状態にとどまりがちです。
多くの振り返りは、出来事をなぞるだけの結果のリフレクション（Lv.1）や、原因を他者・環境に求める他責のリフレクション（Lv.2）で止まります。
コーチングは問いかけによって、自分の行動を起点とする行動のリフレクション（Lv.3）、さらに価値観・前提（メンタルモデル）にまで踏み込む内面のリフレクション（Lv.4）へと内省を深め、心理的ホメオスタシスを乗り越える「気づき」を生み出します。
Lv.3〜4へ深めるには、ポジティブな内省と自己のメタ認知力が必要です。レベルが上がるほど内省は深まり、行動変容のインパクトも大きくなります。
参考：熊平美香（2021）『リフレクション 自己とチームの成長を加速させる内省の技術』ディスカバー・トゥエンティワン社
Rubric Evaluation
行動変容を測る「ルーブリック評価」
Step1で設計する評価軸の中核がルーブリック（評価基準表）です。
「できた／できない」の二択ではなく、途上レベル → 研修対象者 → 研修ゴール → 発展レベルの4段階で行動の質を記述し、研修対象者の「現在地」と「目指すゴール」を同じ基準で可視化します。
下表は「1on1での部下育成行動」を評価項目としたルーブリック例です。研修対象者の現在地を出発点に、研修ゴールを共通の到達目標として設定し、研修テーマ・育成目標に応じて項目とレベル記述をカスタマイズします。
※ 上記はサンプルです。
「研修対象者」列は対象者の現在地、「研修ゴール」列は研修で到達を目指す水準を示し、その手前を「途上レベル」、ゴールを超えて組織へ波及する段階を「発展レベル」としています。
研修前（ベースライン）・コーチング中間・終了後の3時点で同一ルーブリックを用い、変容の軌跡を可視化します。
Evaluation Report Sample
コーチング後の「行動変容 評価レポート」
コーチング終了後、行動変容の成果を定量（スコア比較）と定性（変化の質）の両面でまとめたレポートをご提供します。
以下はレポートのサンプルイメージです。
※ 上記は構成イメージのサンプルです。数値・項目は説明用の架空のものです。
The 2:6:2 Law
2:6:2法則で「6」のポテンシャルを解放する
どの組織にも、意欲的な上位20%・様子見の中間60%・消極的な下位20%が存在します。
ルジュナは「中間の6割」こそ組織変革の最大の鍵と考えます。
「6」を動かせた組織が、変革を実現する
中間の60%は「やり方さえわかれば動ける」人材です。
コーチングによる伴走支援・心理的安全性の確保・仲間との学び合いで、
この層が積極的に行動変容を起こし始めます。
Professional Coach Team
資格を持つプロコーチがチームで伴走します
ICF（国際コーチ連盟）認定資格をはじめ、各種資格を持つプロコーチが伴走支援します。
コーチ一人ひとりのプロフィールは講師紹介ページをご覧ください。
NEXT STEP
「一過性の研修」から、
学習する組織文化へ
現場の行動が変わらない根本原因と、
定着まで設計したプログラムのご提案を差し上げます。
まずは現状の課題をお聞かせください。
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