CEO Profile

大学卒業後、約25年に渡り学校教育や社会人教育の現場を経験。

NTTレゾナント（現NTTドコモ）で、学校教育のICTプロダクトグロースに貢献した後、
日本航空の教育会社だったJALアカデミー（現パソナHRソリューション）で、リーダーとして大手企業の人財開発・育成コンサルティングを行う。

JALアカデミーの組織のまま、伊藤忠グループへ変わり、2年後にパソナグループへ変わる。M&Aを2度経験。
自組織・チームがダイバーシティ環境（多国籍社員、企業文化統合）に激変する中で、周囲を巻き込んで実績を上げる。どちらの経営（伊藤忠、パソナ）からも賞賛・表彰を受ける。 

当時、日本企業のリーダーが世界と比べ、マインド面で大きな相違がある点に違和感、課題感を持つ。クライアントのリーダー育成に効果検証まで深く関わりたい想いから、独立して行うことを決意。米国大学教授、大手ファームコンサルタント（経営層）の協力を得て、不足する次世代リーダー育成に寄与。

現在は研修の行動変容を起こすための方法開発、心理学的見地から研修転移を研究しプログラム開発を行っている。

自身の現場での部下育成においては、DiSCを活用しつつも、ある部下を上手く育てられないことに葛藤する。指導すべきことに目を向けず、ただ仲良くなるだけでは、行動が変わらないことに気付く。部下の行動を変えるための科学的セオリーに基づき、フィードバックを繰り返して効果が出た経験を今に繋げている。

ご挨拶

お陰様で、ルジュナ合同会社は2024年8月に10期目を迎えます。

企業人事の皆様をはじめ、講師の皆様、パートナー企業の方々に支えられ存続して参りました。近年の社会環境変化から、様々なプロジェクトを試み発信しておりますが、これも皆様のお力添えの賜物と感じております。

今後も当社は研修事業が主軸となりますが、レイヤーを少し上げ、エンゲージメント向上のためのコンサルティングで寄与して行きたく考えております。

昨年開発したSaaS「via-learn」事業推進の一環で、研修・行動変容をテーマにした人事向けセミナーを多数開催しました。そのセミナーアンケート回答で、「現場が協力的でない」「よい方法はないか」といっお声が多くありました。この点で私にとっての気づきがあります。

それは、研修効果を上げるには、現場の上司・部下、メンバーによる受講者実践への受容性（関心）も大きく作用してくるということです。つまり、日々の関係性、場の在り方です。受講者個々のマインドや現場実践力だけに依らないのです。心理的安全性が低い組織では、いくら良質の研修を行なっても行動変容が起きにくいということが判明しております。

日本で働く人のエンゲージメントは世界145カ国中、最下位です（米国ギャラップ社の調査）。これはかなり大きな問題だと思います。仕事の熱量の低さが及ぼす生産力低下、経済的マイナスを考えると看過できないデータです。特に、日本の労働環境は、大半が日本人同士での職場であり、流動的ではないため、世界との乖離が生じやすいと捉えています。そのため、どうしても現場が停滞しがちで、新しいことを嫌うのは想像に難くありません。

この解決のために、当社として出来ることは何かをあらためて考えました。

自身の経験に照らし合わせている点もありますが、上司と部下の関係性改善を優先すべきではないかと思い至っております。組織内からは認知しにくい、惰性的になりがちな関係性を洗い出し、生産性を高めるフィールドへ転換しなければ、どのような策を打っても効果が出にくいと考えます（社会心理学者、クルト・レヴィンの「場の理論」などを参照）。

何よりも、心理的安全性が高い状況で、「話せる場と量」（フィールド）を増やすことが先決です。そのためのきっかけが研修であると考えます。そして、現場での行動変容を促すプロのコーチングが不可欠です。一定期間持続的に行うことで、いづれは外部の手を借りずとも、内製化していけると信じております。

また、キーコンセプトに「フィードバック」を据え、上司が重荷と感じてしまう部下育成を、より効率的、効果的に行えることを目指します。部下の性質を変えようとするほど苦悩は続きます。日々、信頼を築きながらフィードバック技法を活かすことで、部下の行動が変わり負担は軽減されていきます。自律的に行動できるようになっていきます。

今までのリソースを活かしつつ、より大きな課題解決に挑戦して参ります。

引き続きご愛顧のほど、よろしくお願い申し上げます。

ルジュナ代表
中川 直紀
2024年6月